Bagaimana bekerja dengan bos Jepang yang mengelola mikro

Menyusun slide deck untuk presentasi telah menjadi cobaan yang tidak pernah berakhir bagi Dave. Setiap kali dia menyerahkan draf ke bos Jepangnya, itu akan kembali dengan serangkaian hal lain untuk diperbaiki.

“Berapa kali saya harus melalui ini?” dia bertanya kepada saya, menambahkan bahwa banyak perubahan yang diminta atasannya adalah masalah pemformatan kecil – dalam skema yang lebih besar, mengapa penting apakah ukuran font 24 poin atau 28?

Jika pengalaman Dave terdengar asing bagi Anda, saya tidak terkejut. Saya telah mendengar cerita dari banyak orang – baik non-Jepang dan Jepang – yang frustrasi dengan keinginan bos Jepang mereka untuk mengatur setiap detail secara mikro. Ketelitian yang ekstrim seperti itu bisa sangat berpengaruh ketika Anda berasal dari budaya yang menghargai otonomi dan percaya bahwa ada lebih dari satu cara untuk menguliti kucing.

Mengapa beberapa manajer Jepang ingin menggunakan kendali atas aspek pekerjaan yang paling kecil sekalipun, terlibat dalam putaran revisi yang tampaknya tak ada habisnya sampai semuanya benar-benar sempurna di mata mereka? Nah, perilaku ini sepertinya hanya perwujudan dari kualitas yang membuat bisnis Jepang efektif: kerja tim, perhatian terhadap detail, dan mengejar kesempurnaan. Dan jika Anda tahu apa yang diharapkan dan bagaimana menghadapinya, atasan yang mengelola mikro bisa menjadi jauh lebih bisa ditoleransi.

Bayam saat bekerja

Kunci untuk memahami pengelolaan mikro gaya Jepang hadir dalam tiga suku kata yang mudah: hō-ren-sō. Catatan: Jangan bingung dengan ini hōrensō, kata dalam bahasa Jepang untuk “bayam”. Yang satu baik untuk kesehatan Anda, yang lainnya baik untuk bisnis Anda.

Dipopulerkan pada 1980-an oleh eksekutif dan penulis Jepang Tomiji Yamazaki, konsep yang tumbuh di dalam negeri ini adalah kombinasi dari bintang (pelaporan), renraku (menyentuh dasar) dan sōdan (diskusi). Yamazaki percaya bahwa pendekatan ini merupakan cara terbaik bagi seorang manajer dan bawahannya untuk bekerja sama, dan telah menjadi pokok orientasi karyawan baru di banyak perusahaan Jepang.

Meskipun mungkin agak kuno, hō-ren-sō masih dianggap sebagai keterampilan bisnis dasar yang harus dimiliki semua karyawan di Jepang. Dibandingkan dengan bagaimana manajer dan bawahan cenderung bekerja sama di banyak budaya lain, pendekatan hō-ren-sō berbeda baik dalam kecepatan maupun pola.

Dalam pengalaman saya bekerja di Amerika Serikat, misalnya, seorang manajer akan memberikan tugas kepada bawahannya dan bawahannya akan “mengambil bola dan menjalankannya,” bekerja secara mandiri untuk menyiapkan produk jadi. Karena instruksi awal akan dirinci, bawahan biasanya tidak perlu kembali ke manajernya dengan pertanyaan saat mengerjakannya. Bawahan kemudian akan mempresentasikan karyanya kepada manajernya dan apakah tugas itu akan selesai atau akan ada babak final penyempurnaan.

Sebaliknya, seorang manajer Jepang biasanya akan memberikan instruksi yang kurang rinci pada tahap awal pengembangan, yang memungkinkan bawahan memiliki keleluasaan untuk membawa ide dan caranya sendiri dalam melakukan sesuatu ke proyek. Setelah mendapatkan rencana awal, garis besar atau kumpulan ide bersama-sama, bawahan kemudian diharapkan untuk kembali ke atasannya untuk hō-ren-sō, menunjukkan kepadanya apa yang telah dia lakukan sejauh ini dan mendapatkan umpan balik. Bawahan kemudian akan menerima umpan balik ini dan mengerjakan proyek lebih banyak sebelum kembali ke atasannya untuk komentar lebih lanjut. Proses ini diulangi beberapa kali selama proyek berlangsung, membuat supervisor tetap sadar tentang bagaimana proyek tersebut berkembang di setiap langkahnya – dan memberinya banyak kesempatan untuk menawarkan saran.

Bagian penting dari proses ini adalah bawahan diharapkan untuk memulai hō-ren-sō dengan datang ke supervisor, daripada atasan harus datang ke bawahan untuk menanyakan bagaimana keadaannya.

Situasi Dave di awal artikel ini menggambarkan perselisihan yang khas antara cara Barat dan Jepang dalam melakukan sesuatu. Dave bekerja dengan asumsi bahwa ia harus “bekerja dengan baik secara mandiri” (keterampilan yang dipuji dalam rapor sekolah di seluruh Amerika Utara) dan membawa proyek tersebut ke keadaan yang ia yakini telah selesai sebelum menunjukkannya kepada manajer Jepangnya. Ketika manajer menerimanya, bagaimanapun, dia berpikir bahwa Dave mengambil langkah pertama dalam hō-ren-sō, memulai proses bolak-balik yang umum di tempat kerja Jepang.

Rekomendasi saya adalah jika Anda bekerja dengan manajer Jepang yang lebih menyukai hō-ren-sō semacam ini – dan menurut saya paling banyak melakukannya – maka jangan melangkah terlalu jauh dalam proyek Anda sebelum memberi mereka pandangan tentang Anda. perbuatan. Ini memastikan bahwa Anda tidak pergi terlalu jauh ke jalur yang salah secara tidak sengaja, yang dapat dengan mudah dilakukan ketika Anda telah diberikan instruksi yang tidak jelas pada awalnya. Check-in akan memungkinkan Anda untuk mendapatkan masukan pada suatu tahap saat itu berguna daripada nanti ketika itu adalah kemunduran yang mengganggu yang menyebabkan Anda menyelesaikan sebagian pekerjaan Anda.

Mengapa saya tidak bisa melakukannya sendiri?

Keluhan umum dari karyawan non-Jepang yang bekerja dengan bos Jepang adalah perasaan tidak mandiri. Di banyak negara, karyawan memiliki otonomi atas pekerjaan mereka, sehingga produk akhirnya menjadi semacam kreasi pribadi – pernahkah Anda mendengar seseorang di kantor AS menyebut pekerjaan mereka sebagai “bayi” mereka?

Namun di Jepang, bekerja merupakan sesuatu yang dilahirkan oleh banyak orang, dan itulah mengapa proses hō-ren-sō dianggap sebagai kekuatan dalam dunia bisnis Jepang.

Selain proses kelompok ini, cara manajer dievaluasi oleh atasan mereka juga berperan dalam kecenderungan mereka untuk mengelola mikro. Seorang manajer dianggap bertanggung jawab secara pribadi atas semua pekerjaan yang keluar dari bagian atau departemennya.

Ketika saya bekerja di sebuah bank Jepang di Tokyo, saya pernah menyiapkan memo dalam bahasa Jepang yang berisi pilihan kata yang menurut salah satu direktur perusahaan itu menjengkelkan. Saya adalah orang yang menulis memo dan memilih ungkapan tertentu, tetapi meskipun saya bersikeras bahwa saya adalah orang yang harus disalahkan jika tidak sesuai, manajer saya bersikeras untuk mengambil tanggung jawab untuk itu. Dia berpendapat bahwa dia seharusnya menangkap dan mengubahnya, jadi itu tepat baginya untuk disalahkan. Dalam lingkungan di mana tidak ada toleransi untuk kesalahan, hasilnya adalah sejumlah besar pemeriksaan dan pengecekan ulang pekerjaan bawahan oleh atasan mereka.

Perusahaan Jepang cenderung memiliki banyak lapisan manajemen (seringkali lebih dari yang diperlukan, menurut saya). Setiap lapisan akan melihat sebuah karya sebelum akhirnya disetujui, dan masing-masing dapat menyarankan perubahan atau penyesuaian. Memang, beberapa orang Jepang telah mengatakan kepada saya bahwa jika mereka diberi sesuatu untuk ditinjau maka mereka merasa mereka harus memberikan semacam saran atau mereka berisiko dianggap tidak memiliki nilai tambah. Hal ini dapat mengakibatkan perubahan kecil yang belum tentu merupakan perbaikan nyata.

Perusahaan Jepang juga cenderung sangat peduli dengan proses dan penampilan. Jadi perhatian pada elemen seperti ukuran font, yang mungkin tampak kecil dan tidak relevan bagi banyak karyawan non-Jepang. Daripada “apa pun yang menyelesaikan pekerjaan,” ada pendekatan “mengejar kesempurnaan tanpa henti” untuk setiap tugas, bahkan untuk hal-hal yang hanya akan digunakan secara internal di perusahaan.

Sayangnya saya tidak bisa menawarkan tongkat ajaib yang akan membuat pengawas Jepang menghentikan pengelolaan mikro – ini adalah praktik yang tertanam dalam budaya. Namun, semoga dengan memahami budaya di balik proses tersebut, Anda akan dapat meminimalkan bolak-balik dan mencapai semacam kedamaian dengan pendekatan kolaboratif untuk tugas yang disukai orang Jepang.

Rochelle Kopp adalah konsultan manajemen yang bekerja dengan perusahaan Jepang yang beroperasi secara global dan perusahaan asing yang beroperasi di Jepang. Dia baru-baru ini menerbitkan “Manga de Wakaru Gaikokujin to no Hatarakikata” (“Pelajari Cara Bekerja Dengan Non-Jepang Melalui Manga.”) Anda dapat menemukannya di Twitter di: @JapanIntercult.