Budaya perusahaan Jepang menjelaskan mengapa para ahli memberikan kursi belakang dalam menanggapi virus

Di tengah kekhawatiran seputar penyebaran COVID-19 di Jepang, muncul pertanyaan, apakah organisasi di Jepang cukup memanfaatkan masukan ahli.

Terlepas dari krisis yang sedang berlangsung, gugus tugas virus korona pemerintah tidak mengumpulkan panel ahli untuk membahas langkah-langkah apa yang harus diambil di Jepang untuk memerangi penyebaran virus baru hingga 16 Februari. Perdana Menteri Shinzo Abe menghadiri pertemuan pertama untuk sekedar tiga menit dan kemudian pulang, dan menghadiri pertemuan-pertemuan berikutnya rata-rata hanya masing-masing 12 menit.

Minggu lalu, pemerintahan Abe merekomendasikan agar semua sekolah di Jepang ditutup selama beberapa minggu, meskipun para ahli meragukan manfaatnya. Masaki Yoshida, ketua Masyarakat Jepang untuk Pencegahan dan Pengendalian Infeksi, telah mengatakan bahwa menutup sekolah di mana tidak ada virus “tidak akan membuat perbedaan sama sekali” dan fakta bahwa anak-anak akan keluar dan bermain bahkan dengan sekolah yang ditutup akan membuat sulit untuk mengatakan apakah penutupan sekolah benar-benar berfungsi. Pada 2 Maret, Abe mengaku membuat keputusan itu tanpa masukan ahli, semata-mata atas pertimbangan politiknya sendiri.

Kentaro Iwata, seorang dokter di Universitas Kobe yang berspesialisasi dalam penyakit menular, menaiki kapal pesiar Diamond Princess yang berlabuh di Yokohama pada 18 Februari saat berada di bawah karantina karena penyebaran COVID-19 di atas kapal. Dia memposting sepasang video YouTube (kemudian dihapus) di mana dia melaporkan bahwa “tidak ada yang bertanggung jawab atas pencegahan infeksi sebagai seorang profesional” dan bahwa “birokrat yang bertanggung jawab atas segalanya.” Ada banyak kritik internasional atas penanganan Jepang terhadap wabah Diamond Princess, dan identifikasi infeksi di antara penumpang yang dibebaskan, serta pegawai pemerintah yang terlibat dalam karantina, telah memalukan bagi pemerintah.

Yang juga menjadi perhatian adalah persyaratan ketat yang diberlakukan Jepang untuk menguji orang-orang untuk COVID-19. Pasien lanjut usia, misalnya, dapat dites setelah mengalami demam setidaknya selama dua hari, sedangkan waktu tunggu untuk kebanyakan orang lainnya adalah empat hari. Sebagai akibat dari aturan ini – dikombinasikan dengan jumlah prosesor tes yang terbatas dan keengganan rumah sakit untuk melakukan tes – banyak orang yang percaya bahwa mereka mungkin tertular virus belum dapat melakukan tes. Terlepas dari pendapat banyak ahli bahwa pengujian yang lebih cepat dan lebih luas akan bermanfaat, dan sangat kontras dengan pengujian di Korea Selatan yang dilakukan lebih dari 10.000 orang per hari.

Selain itu, seperti yang dilaporkan sebelumnya di The Japan Times, situs web Kementerian Kesehatan, Tenaga Kerja, dan Kesejahteraan menggunakan terjemahan mesin berkualitas buruk untuk sebagian besar penyediaan informasi dalam bahasa asing termasuk yang berkaitan dengan COVID-19, dengan pejabat kementerian Takuma Kato mengatakan, “Our Ministry tidak memiliki tim staf khusus yang berspesialisasi dalam komunikasi bahasa Inggris. ” Setelah publikasi artikel ini, kementerian mengatakan akan mulai menggunakan penerjemah profesional untuk pembaruan di situsnya.

Sebelum melangkah lebih jauh, saya akan mencatat bahwa sebagai orang Amerika, komentar berikut dalam diskusi baru-baru ini di antara para pakar kebijakan Jepang oleh Richard Katz, koresponden Toyo Keizai di New York, juga mencerminkan perasaan saya: “Sudah jelas bahwa kritik terhadap tindakan Jepang memang berpengaruh bukan berarti pemerintah lain telah melakukan pekerjaan yang lebih baik. Sebaliknya, kekacauan dan politisasi masalah oleh pemerintah saya sendiri di Washington bukanlah alasan untuk masalah di Tokyo. “

Ahli dan generalis

Tampaknya memang ada kesamaan di balik semua contoh masalah ini dengan pendekatan Jepang terhadap epidemi COVID-19: Kurangnya menempatkan para ahli di garis depan dalam menetapkan kebijakan dan melaksanakan operasi yang membutuhkan pengetahuan dan pengalaman khusus.

Meremehkan peran keahlian khusus adalah kecenderungan umum di antara organisasi Jepang, dan latar belakang ini mungkin berada di balik beberapa dari apa yang dapat diamati dalam reaksi menghadapi virus corona baru. Kesulitan dalam mengembangkan dan memanfaatkan pengetahuan ahli berakar pada beberapa ciri organisasi Jepang.

Salah satu faktor kunci yang harus diperhatikan adalah bahwa sebagian besar organisasi Jepang berfokus pada pembuatan generalis, yang mencegah perkembangan spesialis. Ini dimulai dengan perekrutan, di mana sebagian besar karyawan direkrut dalam satu angkatan segera setelah lulus. Alih-alih direkrut untuk mengambil pekerjaan tertentu, karyawan baru tersebut bergabung dengan perusahaan secara keseluruhan. Mereka berpartisipasi bersama dalam orientasi karyawan baru yang umum, dan kemudian ditugaskan ke peran awal mereka. Mereka kemudian akan secara berkala dirotasi ke departemen yang berbeda, seringkali berakhir dengan tugas yang memiliki sedikit hubungan dengan apa yang mereka pelajari di sekolah atau dengan posting mereka sebelumnya. Dengan rotasi yang terjadi setiap beberapa tahun dan di seluruh divisi organisasi yang berbeda, karyawan tidak mendapatkan kesempatan untuk mengembangkan keahlian yang mendalam di bidang tertentu. Hasilnya adalah pasukan generalis. Seolah-olah organisasi Jepang sedang melatih setiap karyawan untuk memiliki kapasitas menjadi manajer senior organisasi suatu hari nanti – yang memiliki kelebihan tetapi juga berarti bahwa fungsi di perusahaan yang biasanya akan ditangani oleh seseorang dengan pengalaman yang mendalam malah ditangani oleh amatir kerabat.

Contohnya, saya baru-baru ini bertemu dengan seorang manajer yang bertanggung jawab atas TI global di sebuah perusahaan besar Jepang. Ia mengatakan bahwa, hingga tiga tahun sebelumnya, ia telah menghabiskan seluruh kariernya di berbagai peran penjualan. Dia kemudian tiba-tiba dan tidak terduga dimasukkan ke dalam TI.

“Mempelajari IT dari awal benar-benar melelahkan, dan dua tahun pertama sangat sulit,” katanya kepada saya. Dia sekarang memimpin grup TI global perusahaan, dengan orang-orang yang berbasis di seluruh dunia melapor kepadanya. Saya bertanya-tanya apakah para karyawan ini, yang mungkin dipekerjakan karena latar belakang IT mereka, telah memperhatikan bahwa pemimpin mereka hanya memiliki pengalaman tiga tahun di lapangan.

Masalah uang

Alasan tambahan mengapa organisasi Jepang cenderung menghindari ahli dan mengandalkan sumber daya internal mereka sendiri sebagai gantinya dapat ditelusuri ke kendala anggaran. Apakah Anda mempekerjakan mereka atau menggunakannya sebagai konsultan, tenaga ahli bisa mahal. Dalam kasus manajer TI yang disebutkan di atas, perusahaannya mungkin berpikir bahwa ia menghemat banyak uang dengan menempatkan salah satu karyawannya yang ada ke dalam peran tersebut, daripada mengeluarkan uang untuk merekrut seseorang yang berpengalaman dalam mengelola sistem TI global.

Ada kalanya organisasi menyadari bahwa perlu mencari pendapat ahli dari luar. Tetapi ketika para ahli dari luar dipanggil, bahkan mereka yang sangat dihormati karena latar belakang atau posisinya, akan sulit bagi mereka untuk mendapatkan ide-idenya didengarkan. Ini karena mereka adalah orang luar dan belum mengembangkan hubungan dan hubungan baik dengan pembuat keputusan kunci yang dibutuhkan untuk memiliki pengaruh. Menjadi bagian dari nakama (dalam kelompok) dalam sebuah organisasi, dan kemampuan untuk membangun konsensus melalui nemawashi (melobi diskusi) bisa menjadi sangat penting, tetapi seringkali tidak mungkin bagi orang luar – tidak peduli seberapa banyak keahlian yang mereka miliki.

Ketergantungan pada generalis internal, keengganan untuk mengeluarkan uang untuk para ahli dan kesediaan untuk hanya mendengarkan orang dalam yang ahli dalam membangun konsensus dapat menjadi penjelasan tentang bagaimana Jepang menangani COVID-19. Semoga faktor-faktor organisasi ini dapat diatasi dan nasihat ahli yang sesuai dapat dimanfaatkan saat Jepang menghadapi tantangan unik ini.

Rochelle Kopp mengajar di Kitakyushu University dan berkonsultasi dengan perusahaan Jepang yang beroperasi secara global dan perusahaan asing yang beroperasi di Jepang. Dia baru-baru ini menerbitkan “Manga de Wakaru Gaikokujin to no Hatarakikata” (“Pelajari Cara Bekerja Dengan Non-Jepang Melalui Manga.”) Anda dapat menemukannya di Twitter di @JapanIntercult.