Ketakutan yang melumpuhkan Korporat Jepang terhadap pelanggan yang tidak bahagia

Baru-baru ini saya sedang mendiskusikan strategi perusahaan Amerika dengan presiden sebuah perusahaan Jepang yang cukup besar, khususnya satu pendekatan yang populer di sana tetapi tidak di sini di Jepang. Saya menyarankan dia mencobanya dan tanggapannya mengejutkan saya.

“Sebenarnya saya sudah mengungkitnya,” katanya, “tapi departemen hukum menghentikannya, karena mereka takut akan ada pengaduan.”

Saya mengatakan kepadanya bahwa sayang sekali bahwa perusahaan tidak dapat melakukan sesuatu yang berani hanya karena risiko menyinggung beberapa karyawan atau klien hipotetis, dan tergoda untuk menyela dengan beberapa kata mutiara di sepanjang baris “Anda tidak bisa membuat telur dadar tanpa memecahkan telur ”atau“ Kamu tidak bisa menyenangkan semua orang sepanjang waktu. ” Namun, saya menahan diri dari obrolan ringan, karena jelas bahwa, bagi perusahaannya, prospek beberapa pelanggan yang tidak bahagia sudah cukup untuk menghentikan gagasan itu mati.

Momok bahkan sejumlah kecil orang yang tidak senang tampaknya lebih menjadi perhatian dalam budaya Jepang daripada di negara lain. Faktanya, ketakutan akan keluhan mendorong sejumlah besar perilaku bisnis Jepang dalam hal-hal besar maupun kecil, dan melampaui budaya perusahaan yang dapat ditemukan di masyarakat luas, terbukti dalam kecenderungan untuk menghindari risiko dan keinginan untuk mempertahankan kemasyarakatan. harmoni.

Salah satu wujud dari rasa takut akan keluhan adalah banyaknya tanda peringatan dan pengumuman yang akan Anda temui dalam kehidupan sehari-hari di Jepang. Misalnya, saat naik eskalator, Anda kemungkinan akan mendengar desakan untuk tetap berada di garis kuning yang menguraikan setiap langkah, dan pengingat bahwa orang tua harus memegang tangan anak mereka. Saya tidak memiliki anak, tetapi setiap kali saya mendengar salah satu pengumuman ini, saya selalu berpikir, “Apakah orang tua benar-benar perlu diingatkan untuk menjaga anak mereka?”

Dalam buku mani “The Enigma of Japanese Power,” Karel van Wolferen merujuk pada bujukan terus-menerus untuk melakukan ini atau tidak melakukan itu sebagai “manifestasi otoritas harian” berdasarkan paternalisme yang menganggapnya tahu apa yang terbaik untuk semua orang. Meskipun saya tidak setuju, saya pikir pesan-pesan ini juga berakar pada keinginan perusahaan untuk menghindari disalahkan atas masalah yang terjadi. Mengingat kembali contoh eskalator, saya dapat membayangkan pertemuan hipotetis yang dipenuhi dengan permintaan “Bagaimana jika” dari semua orang yang terlibat – “Bagaimana jika anak-anak tertangkap?” atau “Bagaimana jika orang tua mereka terganggu dan mengalihkan pandangan dari mereka?” Namun, jika peringatan diberikan maka tidak ada yang bisa menuduh operator eskalator tidak melakukan yang terbaik untuk mencegah masalah semacam itu.

Menghindari kesalahan

Kemampuan untuk memprediksi dan merencanakan masalah potensial adalah keterampilan yang berharga dalam bisnis Jepang, dan ini adalah salah satu alasan Jepang menghasilkan produk berkualitas tinggi dan menawarkan masyarakat yang dikelola dengan lancar. (Cobalah naik kereta di sebagian besar negara lain untuk lebih menghargai bakat ini.)

Sisi negatifnya, bagaimanapun, adalah terlalu banyak mengkhawatirkan apa yang mungkin salah dapat melumpuhkan organisasi Jepang, mencegah mereka mencoba pendekatan baru atau membuat perubahan yang diperlukan.

Seorang warga Barat yang bekerja di sebuah perusahaan Jepang baru-baru ini menyuarakan rasa frustrasinya kepada saya atas pendekatan menghindari risiko ini.

“Saya sering merasa sebuah ide akan dihadirkan dan kemudian tim memikirkan segala kemungkinan untuk dimanfaatkan oleh publik,” ujarnya. “Itu mempermudah ide sebenarnya ke titik di mana itu hanya biasa-biasa saja daripada ‘mengubah permainan’.”

Sentimen ini juga tidak sepenuhnya bersifat budaya. Saya telah bertemu dengan pekerja Jepang dengan rasa frustrasi yang sama, seperti presiden perusahaan yang saya sebutkan sebelumnya. Pelaku bisnis akan sering menggunakan prospek keluhan atau tanggapan bermasalah lainnya sebagai alasan untuk tidak melakukan sesuatu, atau untuk membatasinya hingga tidak dapat dikenali, secara efektif memblokir setiap perubahan dari status quo.

Saya pribadi mengalami fenomena ini beberapa hari yang lalu, ketika saya membagikan beberapa informasi di akun Twitter berbahasa Jepang saya tentang limbah makanan, menyebutkan kurangnya kebiasaan Jepang untuk membawa pulang sisa makanan. Saya dengan cepat ditawari berbagai alasan mengapa “tas anjing” tidak akan berfungsi di Jepang, yang paling umum adalah bahwa jika seorang pengunjung mendapat keracunan makanan dari makanan yang dibawa pulang, mereka dapat mengeluh ke restoran – atau bahkan menuntut! Itu terasa seperti skenario yang dibuat-buat bagi saya, tetapi cukup menarik bagi beberapa orang yang mengambil bagian dalam percakapan online. Mereka yang mendukung tas doggy adalah mayoritas, tetapi jika diskusi terjadi dalam pertemuan bisnis, saya harus bertanya-tanya apakah keributan orang-orang yang membayangkan konsekuensi yang berpotensi mengerikan dari tas doggy akan menang dan membatalkan gagasan itu.

Akar sejarah

Tsuyoshi Ushio, insinyur pengembangan perangkat lunak di Microsoft yang telah membantu banyak perusahaan Jepang mereformasi proses internal mereka, menunjukkan bahwa orang Jepang dapat dengan cepat bereaksi negatif, bahkan bermusuhan, terhadap mereka yang membuat pilihan atau mengambil risiko yang tidak berhasil.

Salah satu alasan yang dia berikan untuk perilaku ini berasal dari masa lalu samurai Jepang, di mana para pejuang yang membuat kesalahan besar diharuskan untuk bunuh diri dalam ritual bunuh diri. Ushio percaya bahwa “perhatian berlebihan” atas potensi kesalahan adalah “hantu pola pikir Zaman Edo” – pada dasarnya, jika ada yang salah, hukumannya akan berat. Dia berpendapat bahwa pola pikir ini bertahan hingga hari ini dan membentuk cara anak-anak Jepang dibesarkan dan dididik.

Dan meski ritual bunuh diri sudah ketinggalan zaman, hukuman publik atas pelanggaran masih menjadi bagian besar dari budaya Jepang, terutama melalui media. Pers Jepang cenderung mendekati individu atau perusahaan mana pun yang dituduh melakukan kesalahan dengan liputan kritis tanpa henti. Seperti yang juga terjadi di negara lain, media sosial dapat menjadi sumber tambahan persetujuan publik bagi mereka yang dianggap telah melakukan kesalahan.

Suasana yang tidak memaafkan seperti ini dapat menimbulkan tanggapan yang kuat yang mungkin agak unik di Jepang, seperti ketika seorang selebritas ditangkap karena diduga menggunakan narkoba. Tuduhan semacam itu dapat menyebabkan album ditarik dari toko musik dan online, pemutaran ulang film, atau penangguhan penjualan untuk media apa pun yang diikuti oleh bintang tercemar itu. Dalam budaya di mana reputasi adalah segalanya, mempermalukan publik adalah pencegah yang ampuh.

Epidemi penuntut

Ketika berbicara tentang keluhan menakutkan yang ingin mereka hindari, orang Jepang akan sering menggunakan kata katakana “tahi lalat” (klaim). Orang yang mengajukan keluhan disebut sebagai “kurema“(Penggugat).

Pencarian web cepat menemukan sejumlah besar artikel Jepang yang menyatakan bahwa jumlah “penggugat” dan perusahaan yang menyetujui mereka adalah fenomena yang berkembang. Beberapa komentator bahkan menganggap masalah produktivitas rendah Jepang disebabkan oleh upaya yang dilakukan perusahaan untuk mencegah dan menangani keluhan pelanggan.

Konsepsi umum adalah bahwa pengeluh yang terbiasa telah dimanjakan oleh layanan pelanggan tingkat tinggi di Jepang, dan dikondisikan untuk percaya bahwa, sebagai pelanggan, mereka akan selalu diperlakukan seperti bangsawan. Ketika tidak ada keluhan yang dianggap terlalu sepele atau konyol untuk tidak ditanggapi dengan serius, hal itu menyebabkan perusahaan membungkuk ke belakang, lebih dari yang mungkin benar-benar diperlukan.

Pertanyaannya adalah, apa cara terbaik agar organisasi Jepang terhindar dari kelumpuhan yang timbul karena ketakutan akan keluhan? Berbagi contoh tentang apa yang telah dilakukan oleh perusahaan lain, atau di negara lain, dalam keadaan yang sama seringkali dapat memberikan referensi yang meyakinkan. Misalnya, jika itu adalah pengaturan yang sesuai, saya dapat berbagi dengan presiden perusahaan tindakan spesifik yang diambil perusahaan Amerika untuk memastikan semuanya berjalan lancar saat menerapkan strategi yang telah saya sebutkan. Karena perusahaan Jepang lebih memilih untuk tidak menjadi yang pertama melakukan sesuatu, berbagi contoh perusahaan lain yang telah berhasil menerapkan strategi yang Anda rekomendasikan sangat membantu.

Membuat rencana untuk menangani keluhan apa pun yang mungkin timbul juga sangat berharga. Mendapatkan masukan dan rekomendasi dari para ahli di luar perusahaan – di berbagai bidang seperti hukum, hubungan media atau sumber daya manusia – dapat membantu meyakinkan mereka yang gugup.

Jika memungkinkan, menerapkan sesuatu dalam basis uji coba terbatas adalah cara lain yang baik untuk menghilangkan ketakutan orang-orang yang mengkhawatirkan keadaan buruk. Misalnya, ide baru dapat dicoba untuk waktu yang singkat, atau untuk sebagian kecil pelanggan, sebelum mengambil risiko yang lebih besar untuk meluncurkannya kepada semua orang.

Keamanan psikologis dalam perusahaan juga menjadi faktor kunci. Selain mencemaskan keluhan yang datang dari luar perusahaan, orang sering juga takut akan pembalasan dari atasan jika dianggap telah mendorong pengaduan tersebut. Jika manajer tingkat atas meyakinkan karyawan bahwa mereka tidak akan disalahkan atas setiap “penggugat” yang mungkin muncul, itu mungkin memberi mereka lebih percaya diri untuk maju dengan ide-ide baru yang berani.

Rochelle Kopp mengajar di Kitakyushu University dan berkonsultasi dengan perusahaan Jepang yang beroperasi secara global dan perusahaan asing yang beroperasi di Jepang. Dia baru-baru ini menerbitkan “Manga de Wakaru Gaikokujin to no Hatarakikata” (“Pelajari Cara Bekerja Dengan Non-Jepang Melalui Manga.”) Anda dapat menemukannya di Twitter di @JapanIntercult.