Perusahaan Jepang mengklaim ada tujuan perpindahan pekerjaan yang sangat jauh, tetapi para pekerja semakin skeptis

Kisah viral tentang bagaimana sebuah perusahaan kimia Jepang, Kaneka, menugaskan kembali seorang karyawan ke bagian Barat Jepang segera setelah dia kembali dari cuti sebagai ayah di Tokyo membuat netizen marah minggu lalu. Dan ceritanya juga menyebabkan banyak orang non-Jepang menggaruk-garuk kepala dan bertanya-tanya bagaimana sebuah perusahaan bisa begitu tidak peka.

Sebenarnya, transfer yang tidak diinginkan ke lokasi yang sangat jauh sama sekali tidak jarang terjadi di organisasi Jepang. Misalnya, saya ingat seorang wanita berbakat yang pernah bekerja dengan saya di sebuah bank Jepang di Tokyo yang menikah dengan salah satu rekan kerja kami. Setiap kali ada orang yang memberi selamat atas pernikahannya, dia akan mengatakan, “Saya berencana untuk terus bekerja.” Namun, beberapa bulan kemudian, bank memindahkan suaminya ke cabang Nagoya – tetapi bukan dia. Agar bisa bersama suaminya, dia memilih berhenti dari pekerjaannya dan mengakhiri karirnya di bank.

Jenis situasi ini sering terjadi di Jepang karena cara hubungan kerja terstruktur, dan cara perusahaan Jepang mengelola sumber daya manusia mereka – keduanya sangat berbeda dari yang biasa terjadi di negara lain.

HR: Cara Jepang

Pekerja inti di perusahaan Jepang, menelepon seishain (secara harfiah “karyawan sejati”) memegang posisi yang didambakan dan stabil. Meskipun “pekerjaan seumur hidup” tidak lagi menjadi jaminan di sebagian besar perusahaan seperti dulu, seishain masih dapat mengandalkan posisi mereka yang aman untuk jangka waktu yang lama. Sebagai imbalannya, seishain harus bersedia menerima tugas pekerjaan apa pun yang diberikan kepada mereka oleh perusahaan, apa pun tugasnya dan di mana pun lokasinya.

Dalam arti ini logis, perusahaan yang dibatasi dalam kemampuan mereka untuk melepaskan karyawan perlu beberapa cara untuk dapat mengalihkan sumber daya untuk menanggapi kebutuhan bisnis yang berubah. Masalahnya adalah bahwa perusahaan telah terbiasa memindahkan karyawan kapan pun mereka mau tanpa menemui penolakan, sehingga keinginan dan situasi pribadi tidak perlu diperhitungkan.

Kemampuan sepihak untuk menugaskan kembali karyawan ini sesuai dengan aspek unik lain dari manajemen sumber daya manusia di Jepang, praktik umum memindahkan orang-orang di dalam perusahaan secara teratur, yang dikenal sebagai jinji idō (pergantian personel).

Dalam banyak kasus, rotasi mengharuskan orang dipindahkan ke lokasi yang jauh dari rumah. Mereka yang memiliki anak seringkali memilih tinggal sendiri selama menjalankan tugas, jauh dari keluarga, untuk menghindari kerepotan dan gangguan perpindahan. Praktik ini sangat umum sehingga ada kata untuk itu: tanshin funin. Diperkirakan lebih dari 1 juta pekerja Jepang sangat lucu pada waktu tertentu.

Hal ini tidak hanya memengaruhi mereka yang memiliki anak, banyak perusahaan membagikan tugas transfer tanpa memperumit situasi pribadi karyawan mereka, seperti kebutuhan untuk merawat orang tua lansia di rumah, posisi profesional pasangan atau, seperti di Kaneka kasus, baru saja membeli rumah baru, baru saja memiliki bayi dan baru saja mendapatkan izin masuk ke penitipan anak (yang terakhir pasangan harus mendaftar selama bertahun-tahun sebelum anak tersebut dijadwalkan untuk hadir).

Menurut survei tahun 2017 oleh Japan Institute for Labour Policy and Training, hampir dua pertiga perusahaan Jepang mentransfer karyawan, dan hanya 19,4 persen perusahaan mengatakan bahwa mereka mempertimbangkan keinginan karyawan saat membuat keputusan tentang transfer. Selain itu, 47,7 persen perusahaan melaporkan bahwa 60 persen atau lebih dari karyawan mereka yang sudah menikah yang dipindahkan di Jepang memilih rute tanshin funin, dan angka itu lebih tinggi bagi mereka yang dipindahkan ke lokasi di luar negeri.

Mengapa perusahaan Jepang mengacak karyawan dari satu tempat ke tempat lain dengan cara ini, mengganggu kehidupan mereka? Jawaban teratas dalam survei tersebut adalah “pengembangan karyawan,” dikutip oleh 66,4 persen perusahaan yang menanggapi. Memindahkan orang dari satu tempat ke tempat lain memberi mereka kesempatan untuk mempelajari hal-hal baru dan mengetahui semua aspek bisnis perusahaan.

Perusahaan Jepang juga menggunakan jinji idō sebagai cara untuk menjaga kesegaran dan menghindari stagnasi, menurut 50,6 persen responden survei. Karyawan yang dipindahkan ke posisi baru mendapatkan tantangan baru, tim menerima masuknya ide-ide baru dan orang-orang yang tidak akur dipisahkan. Keinginan untuk melakukan guncangan seperti ini berasal dari kebiasaan kerja seumur hidup, karena orang tidak masuk dan keluar dari posisi seperti yang mereka lakukan jika pasar tenaga kerja lebih cair, perusahaan itu sendiri perlu menciptakan semacam gerakan.

Mengapa itu bermasalah

Ada banyak kerugian untuk jinji idō yang cenderung diabaikan hanya karena ini adalah praktik perusahaan yang umum dan diterima. Pertama-tama, keputusan rotasi sering dibuat dengan sedikit penjelasan kepada karyawan dan dalam banyak kasus penugasan baru tidak terkait dengan keterampilan atau minat karyawan yang ada. Saya tidak dapat menghitung jumlah karyawan Jepang yang saya temui yang tidak tahu mengapa mereka ditugaskan ke posisi mereka saat ini atau yang jelas lebih suka melakukan apa saja.

Selain itu, bergilir dari satu posisi ke posisi lain mencegah pengembangan keterampilan khusus yang lebih dalam. Hal ini dapat berdampak negatif yang signifikan terhadap efisiensi dan kompetensi di bidang yang membutuhkan pengetahuan profesional yang luas. Saya telah melihat banyak situasi di mana orang Jepang dipindahkan ke posisi tanpa eksposur sebelumnya ke lapangan, dan hanya di atas kepala mereka dan hampir tidak efektif (dan kemungkinan sangat stres).

Aspek bermasalah lainnya dari jinji idō adalah bahwa perusahaan sering kali memindahkan orang-orang yang berkinerja buruk daripada menghentikan mereka. Namun, menugaskan orang yang berkinerja buruk ke posisi lain jarang meningkatkan hasil mereka dan sebaliknya membebani bagian lain dari organisasi.

Fakta bahwa perusahaan sering memberikan pemberitahuan yang sangat singkat sebelum pemindahan dan tidak memberi tahu karyawan berapa lama tugas mereka akan berlangsung atau di mana mereka akan ditugaskan sesudahnya juga menambah stres.

Ketika karyawan tanshin funin, perpisahan keluarga mengakibatkan stres yang signifikan bagi karyawan dan keluarganya – ini baik dalam hal tekanan psikologis maupun ekonomi karena harus mengurus dua rumah tangga, seringkali dengan satu pendapatan. Sangat sulit bagi pasangan yang ditinggal sendirian untuk menjaga anak-anak, terutama jika mereka juga memiliki pekerjaan.

Meskipun tidak mungkin untuk mengukurnya, praktik perusahaan ini juga dapat berkontribusi pada tingkat kelahiran yang rendah di Jepang karena transfer sering mengganggu pasangan yang sedang tumbuh. Keluarga yang gelisah tentang pemindahan mungkin enggan untuk memiliki lebih banyak anak, dan hidup terpisah mengurangi peluang yang dimiliki pasangan untuk mencoba hamil.

Tanda-tanda perubahan

Beberapa orang Jepang telah menyatakan keterkejutannya atas protes media sosial atas kasus Kaneka, mengingat situasi yang dihadapi oleh karyawan tersebut tidak terlalu aneh.

Interpretasi saya adalah reaksi yang menunjukkan bahwa orang Jepang sudah muak dengan gaya kuno manajemen sumber daya manusia Jepang yang memperlakukan orang seperti bagian yang dapat diganti dan mengharapkan mereka untuk tunduk sepenuhnya kepada perusahaan. Kaneka kehilangan karyawannya karena tidak mau dipisahkan dari keluarga mudanya. Lebih banyak perusahaan Jepang yang cenderung melihat kesulitan dalam mempekerjakan dan mempertahankan karyawan jika mereka tidak memodernisasi praktik sumber daya manusia mereka.

Beberapa perusahaan Jepang telah mulai menetapkan posisi tertentu sebagai kebal terhadap transfer yang mengganggu semacam itu dan perusahaan lain, seperti AIG Jepang dani>zu, telah menghapus transfer paksa. Perusahaan lain mulai membebaskan karyawan dari mutasi untuk jangka waktu tertentu setelah mereka menikah atau memiliki anak. Dengan 60 persen siswa Jepang yang dilaporkan lebih memilih untuk bergabung dengan perusahaan yang tidak memindahkan karyawan ke berbagai daerah, lebih banyak perusahaan kemungkinan akan dipaksa untuk memeriksa kembali kebijakan mereka.

Rochelle Kopp adalah konsultan manajemen yang bekerja dengan perusahaan Jepang yang beroperasi secara global dan perusahaan asing yang beroperasi di Jepang. Dia baru-baru ini menerbitkan “Manga de Wakaru Gaikokujin to no Hatarakikata” (“Pelajari Cara Bekerja Dengan Non-Jepang Melalui Manga.”) Anda dapat menemukannya di Twitter di: @JapanIntercult.